以下文章來源于機構投資者評論 ，作者Dear IIR
叔本華說，每當人遠航歸來，他總有故事可說。
在中國第三方財富管理市場，諾亞是最早的拓荒者，而作為支撐諾亞這艘財富方舟的資產管理旗艦，歌斐的一招一式看似平平無奇，日積月累之下實則鋒芒畢現。 18年前，汪靜波在湘財證券開始涉足財富管理，殷哲是核心團隊成員，2003年共同創辦諾亞財富，2010年發起創辦歌斐資產。如同諾亞與歌斐共同推動了中國第三方財富管理市場與資產管理行業的演變與創新，汪靜波與殷哲一同撐起這個探索者的AB面。 歌斐從PE母基金啟航，十年間，跟蹤分析3,000多個GP，累計出資200余支基金，間接投資超5,000家企業。 9年前涉足地產投資市場，8年前第一個發起S基金，權益投資經過8年沉淀，從1.0的FOF，2.0的MOM，到3.0的目標策略投資，如今的歌斐已長成國內少有、涵蓋多資產類別、服務2.2萬高凈值投資人的千億市場化資產管理平臺。
4月末，一個春光明媚的下午，IIR記者第一次見到殷哲。一身商務裝打扮，他款款而談，謹慎細致，言談中看不見情緒波動，談及最多的，還是客戶、價值創造、資金屬性和打磨能力圈。 “在路上”帶給他很多創新的靈感，而享受這個過程的秘訣只有一個：真正的熱愛。 創新和熱愛無法構成探索的全部意義，創業之路維艱，身邊并肩而行的伙伴，身后逶迤延綿的漣漪，才是開拓者掛記心頭的追尋。
來源 | 機構投資者評論(ID:IIR_DeepView)
口述 | 歌斐資產創始合伙人、董事長 殷哲
采訪 | 方圓 編輯 | 白曼
叔本華說，每當人遠航歸來，他總有故事可說。 在中國第三方財富管理市場，諾亞是最早的拓荒者，而作為支撐諾亞這艘財富方舟的資產管理旗艦，歌斐的一招一式看似平平無奇，日積月累之下實則鋒芒畢現。 18年前，汪靜波在湘財證券開始涉足財富管理，殷哲是核心團隊成員，2003年共同創辦諾亞財富，2010年發起創辦歌斐資產。如同諾亞與歌斐共同推動了中國第三方財富管理市場與資產管理行業的演變與創新，汪靜波與殷哲一同撐起這個探索者的AB面。 歌斐從PE母基金啟航，十年間，跟蹤分析3,000多個GP，累計出資200余支基金，間接投資超5,000家企業。 9年前涉足地產投資市場，8年前第一個發起S基金，權益投資經過8年沉淀，從1.0的FOF，2.0的MOM，到3.0的目標策略投資，如今的歌斐已長成國內少有、涵蓋多資產類別、服務2.2萬高凈值投資人的千億市場化資產管理平臺。
4月末，一個春光明媚的下午，IIR記者第一次見到殷哲。一身商務裝打扮，他款款而談，謹慎細致，言談中看不見情緒波動，談及最多的，還是客戶、價值創造、資金屬性和打磨能力圈。 “在路上”帶給他很多創新的靈感，而享受這個過程的秘訣只有一個：真正的熱愛。 創新和熱愛無法構成探索的全部意義，創業之路維艱，身邊并肩而行的伙伴，身后逶迤延綿的漣漪，才是開拓者掛記心頭的追尋。 以下為IIR專訪實錄，部分節選：
市場3.0，資管新十年
IIR：諾亞已經跨越15年，歌斐也進入了新十年。從您入行20多年的視角，中國財富管理和資產管理市場發生了哪些顯著的變化? 殷哲：回顧20多年來中國的金融市場，總體看，本質是需求的變化決定金融生態的變化。 投資人，金融機構、服務機構，監管機構等，共同構成了金融市場。全球主流的金融機構就是銀行、證券、保險、基金。金融市場基本圍繞著信貸、投行、風險管理、資產管理這四個領域發展。 2000年以前，我們的金融市場基本是銀行主導，2000年左右引入財富管理的概念，這源于改革開放40年從無到有帶來的巨大財富效應——成功的一代企業家產生了投資理財的需求。 2000年以來，中國經濟和中國總財富取得了舉世矚目的增長，以個人金融資產計算，目前中國已成為全球第二大財富管理市場、第二大在岸私人銀行市場。 隨著財富增長，居民投資理財需求也演變得多種多樣，有投資管理、保險、傳承、融資、養老等等。金融生態也從以銀行為主導的原始借貸、間接融資模式，發展到現在銀行、保險、證券、基金等多種類型的金融機構并存的業態。 新階段確實帶來很多變化。過去我們的一代企業家總會產生一種錯覺，覺得自己像過去創業時一樣親力親為，在投資上也能獲得成功，所以最初投身資產管理時往往高歌猛進。但沒有經歷過資本市場和經濟周期大幅回調的洗禮，不太容易守得住財富。 其實很多企業家甚至沒有意識到，他們最大的需求是保持財富穩健增長。從這個意義上來說，未來的資產管理應該去思考用怎樣的策略和產品，才能為投資人提供長期可持續的業績回報，滿足資產保值增值的需求。 歌斐脫胎于諾亞，母基金行業10年、房地產9年、二級市場8年，這三類資產都是歌斐從事時間比較長的。進入新時期，我們發現一些新的趨勢。中國經濟發展的格局從傳統產業過渡到新經濟，一二級市場越來越聯動，我們相信科技、醫療、消費代表了高增長的主要方向，研究可以很好地貫穿一二級市場，也是資產管理得以跑贏市場的關鍵。 IIR：2021年，歌斐啟動了新十年計劃，站在當下這個時點往回看，您如何評價歌斐在過去十年中的表現? 殷哲：在過去10年的發展中，歌斐搭建了一個骨骼框架，形成了以母基金為產品主線，涵蓋私募股權、房地產、公開市場、固定收益、組合配置管理及家族辦公室等多元化領域的綜合資產管理體系。到今年一季度，歌斐資產的管理規模達到1541億元人民幣。 從生態上看，母基金是一個有效的強化。我們通過FOF形成了良好的GP生態圈，打磨了一套對基金管理人篩選和研判的有效機制。累計投資了119個GP，218支基金，直投72家公司，母基金間接參與了5335家中國創新企業。這既支持了實體經濟的增長，也為投資人和GP創造了價值。 新的十年，歌斐必須做好核心投研能力的建設，才能使歌斐在眾多高手云集的資管行業立足發展。 IIR：假設可以再來一次，您會帶領歌斐如何發展? 殷哲：最初我們介入母基金領域，是因為投資人的需求，同時也是鑒于我們和眾多優秀GP之間的關系，我們想通過資產配置、產品篩選為投資人提供服務。但回過頭來看，一開始對行業投研能力的重視程度不足，或許讓我們失去了為投資人創造更大價值的機會。 過去歌斐從事母基金更有優勢，現在，我們可以發力直投，兩者打組合拳。 IIR：做“第一”挺難，一方面要摸著石頭過河，另一方面團隊也會面臨挖腳和流動，還隨時有被競爭對手彎道超車的風險。如今在資金端的上游涌現很多諾亞和歌斐的競爭對手，比如家族辦公室、銀行理財子公司。您如何考慮未來的競爭格局? 殷哲：家辦其實挺難做。雖然是長期資金的屬性，但成功的不太多，海外也一樣。不管單一家族辦公室還是多家族辦公室，本質上，它是很難規�；囊粋�模式，要配置專業的團隊本身就難，對于服務的要求還比投資更高，需要更多定制化的服務。 銀行理財子公司天生就是超級大玩家，但當下銀行的資金屬性偏短期，會更多投向標準化的產品。理財子公司從母行剝離，面臨著如何與母行的業務協調問題;人才專業化方面，也需要考慮如何與長期耕耘資本市場的大型公私募基金較量。 資管行業的核心是要給投資人創造價值，價值創造有多種工具可以實現，沒有一家機構可以服務所有的資金屬性，這個行業并不是贏家通吃。找到自己獨特的服務方式和市場空間，聚焦優勢領域，做實做深才是關鍵。 歌斐過去十年累計服務了2.2萬高凈值客戶，對客戶的需求及其變化有持續的洞察和把握。我們的戰略中心逐漸從母基金向S基金、直投和二級市場轉移，從產品驅動到客戶需求驅動，構建良好的組織體系和可持續迭代的應用模式，都是這個宗旨下迭代和進化的結果。
壓力、創新、反脆弱：只有不斷對抗熵增的組織才能生存
IIR：國內私募股權市場幾乎找不到第二家有如此長周期、廣泛而豐富的人民幣基金真實業績表現的LP了。歌斐PE投資策略從PSD(首發基金、S基金、直投)轉變為DSG(行業直投、S基金、FOF精選)，未來還會投資新基金/GP嗎? 殷哲：這些年中國的GP生態發生了很大變化。從2005年紅杉(進入中國)、高瓴成立算起， 15年來行業發展經歷了一個波瀾壯闊、優勝劣汰的進化過程。 歌斐實際看過3000多家GP，每個季度都開復盤會。反復總結下來，真正能成為常勝將軍的GP并不多，尤其2018年的募資難，加速了淘汰過程。 組織化、體系化、頭部化，已經是目前市場的新常態。起初通過人脈、資源獲得的機會型投資不具備可持續性，GP不走機構化的方式，最終會慢慢凋零，很難持續下去。 歌斐策略的轉向并不代表未來不投新基金，只是對新基金的出手我們會越來越謹慎。過去我們建立了“P”(首發基金)的能力，未來會更加注重“S”和“D”的組織體系和應用能力。 IIR：歌斐應該是國內最早涉足S基金的機構，但直到今天，這個市場也才剛剛起步。市場對S基金解決行業的流動性問題寄予了極大期待，作為先行者，您如何看待這個市場，它的難點又在哪里? 殷哲：歌斐做S基金已經有8年時間，前后發了5期人民幣基金、2期美元基金，累計折合人民幣不到100億。累積的交易次數和項目覆蓋了S基金交易的多種策略和類型，可以說是中國市場的探路者。 從海外成熟市場來看，S基金的市場規模大約占總體市場的10%左右，目前國內可能還不到千分之五。S基金為私募股權市場的長期活躍和發展提供了更多解決方案，核心是圍繞流動性退出需求去尋找機會的一類基金。 S基金要為投資者創造價值，非�？简�平臺解決復雜問題的綜合能力。 首先，做S基金需要快速反應，要抓住流動性需求迫切窗口期的交易機會，這比較考驗和GP之間的關系，同樣考驗對政策的把握、信息的掌握程度、穿透核查以及交易效率。 對項目的估值和判斷能力，是做S基金的另一考驗。“撿漏”式的機會型交易越來越少，臨陣磨槍、倉促決策不會有好結果。我們要求功課做在平時，提升組織的綜合能力和協同力。 IIR:2021年歌斐定位為做目標投資專家，兩大戰略一個是剛才提到的S基金，一個是目標策略投資。歌斐的目標策略投資有何獨特性? 殷哲：目標策略是歌斐過去8年公開市場權益投資策略的一個升級。我們調研了200組客戶，得出的結論是，投資人需要的是相對穩定收益預期下的財富底倉配置。 目標策略希望解決風控無法直達、底倉不透明、調倉不及時等問題，根據風險偏好，圍繞客戶目標設計投資策略，我們會構建盡可能低相關性的投資組合，并引入分紅機制，希望滿足投資者財富底倉穩健增值的需求。 IIR：諾亞和歌斐一直在行業前沿探索，但財富管理和資產管理的邏輯存在本質差別。您也提到資產管理的本質是建立投研能力，歌斐如何跨越這種障礙，長出相應的投研能力，又如何抵擋來自財富端的影響和市場的干擾? 殷哲：財富管理有銷售屬性，資產管理更需要獨立的空間去培養研究能力、磨練投資策略，厘清未來市場格局。但無論是財富管理還是資產管理，核心都是要為客戶創造價值。歌斐的優勢是可以通過母基金接觸到市場上優秀的基金管理人，積累了長期的投資篩選經驗。 我們有30多人的專職研究團隊，打通一二級市場，聚焦消費、醫療和科技三大行業。我們是基于買方視角的研究，將研究融入到投資環節。 至于來自外界的干擾，不僅是財富端，還有行業起伏、市場情緒，干擾永遠都在。優秀的管理人敢于在市場階段性不一致的時候堅持原則，去做正確的事情。平衡好風險和收益，保持一定的獨立性，克服來自市場的噪音，做好資產管理，把能力打磨到極致，建立核心競爭力。 IIR：從一個機構投資者的角度觀察歌斐，目前歌斐的出資人結構里，大多還是個人投資者。未來是否會考慮拓展向機構投資者募資? 殷哲：歌斐發軔之初定位于高凈值投資人，所以我們的客戶大多是高凈值人群和家族辦公室。近年來，我們的混合基金、S基金也有保險公司參與出資，我們在PE二級市場和一些行業上提供的獨特機會，近年也逐漸受到機構投資者的青睞。
熱愛可抵歲月漫長
IIR：諾亞、歌斐的創業伙伴一起走過了十多年，您和汪總合作也已經18年，這個“合伙人”的關系異常穩定。在您看來，什么樣的“組合”才能更長久的走下去? 殷哲：確立合伙關系也好，組建團隊也好，大家一起共事其實要遵循幾個原則。 第一，必須有相同的價值觀，這是一起走下去的基礎。這么多年諾亞從不做資金池，不是一個人的決策，這是集體管理層的一致認同。大家價值觀相同，在關鍵時刻就能抵抗住誘惑。 第二，持續的學習和進步。金融行業包羅萬象、瞬息萬變，每個人都有自己的知識結構，現在不懂不要緊，關鍵是能不能持續學習，比別人更努力。 第三，要有獨立思考、自我思辨，把事情做對。君子和而不同，敢于堅持自己的觀點，做正確的事，不怕分歧。只有共同的碰撞，才能讓組織不斷進步和提升。 IIR：如何打造一個可持續的投資機構?“常勝將軍”最顯著的三個特征是什么? 殷哲：我想不論什么行業的公司，最終都遵循三個基本原則。 第一，持續的變革。任何組織都有生命周期，只有持續變革、持續優化，才能讓企業持續發展下去。 第二，持續的創新。金融行業也一樣，再好的投資業績只代表過去。投資人需要敢于否定自己，不斷提升，才能不斷創新，踩上時代的節奏。 第三，時刻以客戶為中心，持續為客戶創造價值。要不斷思考，到底應該給客戶創造什么樣的價值?忽略客戶，或者沒有給客戶帶來真正的價值，公司就失去了賴以生存的根基。 IIR：從諾亞到歌斐，這種無窮創新的能量來自哪里? 殷哲：作為一家市場化的機構，創新是諾亞和歌斐骨子里的基因。團隊創業至今，產品形態、組織能力都在不停探索，也包括我們持續在做的數字化能力的沉淀。 母基金、S基金、直投、構筑投研體系，我們的很多創新，源于接觸的機會比較多，很多時候需要逆向思考，這有助于我們把握住隱藏的真正機會。 還要很重要的一個因素就是我們非常熱愛所做的事。長期從事一件事情通常會變得枯燥，但熱愛會讓你每天充滿樂趣。去年我們西雙版納的年會，主題就是：“熱愛可抵歲月漫長”，事實就是這樣。
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