作者：朱小黃 金融法律行為研究會會長
人與人之間有許多誤會難以解釋，越解釋誤會越深。但人與人之間沒什么可仇恨的，越仇恨越不能自拔。在萬科股權爭奪的鬧劇中，雖然情調不鮮，卻也充滿了誤會和怨恨，甚至有些無厘頭。各自利用自己的話語權說著自己的話語，不加解釋不加辯論不由分說甚至不管不顧，誤會與怨恨日深，事態漸失理性。
但縱觀各方表現，無論管理層、董事會、一些董事、一些股東，骨子里都是在極力掙脫企業治理結構的束縛，企圖突破規則實現利益，在市場縫隙中左右逢源，如魚得水，成為放縱韁繩的野馬、精致的名利雙收的成功者。
這不止是萬科現象，正是中國現階段企業治理結構、資本市場規則和企業家尚不成熟的經典表現。
萬科現象非一日之寒。毫無疑問，王石作為萬科的創始人，數十年打造了中國最好的房地產業品牌，盡管這只是一段好風憑借力的歷史，但借力也需要能力，王石當然是一位具體歷史環境中的杰出企業家。
他走過了若干年突破規則并獲得成功的切骨歲月，骨子里是蔑視規則的。
當初選擇上市，選擇企業控制權的讓渡，更多的是有著獲得外部投資，撐起國營招牌又保持市場化自由度的考量，從來也沒有想象過在資本市的場規則下，自己失去對企業控制的可能性會真實地發生。
這就是這一代企業家的歷史局限性：
他們只接受對自己有利的規則，一旦不利，就會很實用主義地操起道德的、法律的、經濟的、資本的、人際的各種工具進行抵抗，甚至無視常識也在所不惜。因為利益和情感的雙重壓力實在沉重。王石們是社會巨變中的探險者，不太適應常態下的規則。
王石這幾年縱情于廚藝和公眾式的攀登，其實從常識上講，并不是企業管理超級穩定董事長無需視事，而是自信于對萬科控制的穩定而有暇醉心于商務之外。
王石們的抵抗引起人們重溫有關委托代理人的理論問題。我們知道，由于信息不對稱容易產生委托代理人，且不總是為了委托人的最大利益而行事。
管理層并不愿意對股東的利益負責。在決策時，會盡可能采取防御性姿態或實現自身利益最大化。
在委托代理關系中，由于信息不對稱，股東和經理人之間的契約并不完整，需要依賴經理人的“道德自律”。但人性乖張，股東和經理人追求的目標常常是不一致的，股東希望其持有的股權價值最大化，經理人則希望自身效用最大化。因此股東和經理人之間存在道德風險，需要通過激勵和約束機制來引導和限制經理人的行為。這也是股權激勵的原則。
應該說，萬科股東對管理層的利益激勵是非常充分的。但是由于王石兼具創始人身份，其對萬科的感情寄托是利益激勵所無法實現的。一旦格局行將改變，王石及其管理層便不惜冒天下之大不韙，不愿遵守管理層的從業之道。
野馬的外衣一旦褪去，野性暴露無遺。
萬科現象的啟示之一，便是創始人的公司如果上市，為現代企業治理結構穩定從長計議，創始人要么繼續控股，要么徹底退出，別無第三條路。
刺激到萬科管理層的新晉股東-深圳寶能集團，以保險資金為資本，大量從二級市場增持萬科股份，明顯有控股萬科之意。姚振華在觀念上及對企業治理結構的理解上，其實與王石殊途同歸，水平相當，想的是成為最大股東后可以實際控制萬科，實現以小搏大的資本運作技巧。
這顯然不符合其他認同萬科管理理念的現有股東利益。客觀上這就是惡意收購，雖然狡黠，長遠來看其實愚頓。萬科每股凈資產不到10元，寶能卻以15元至20多元的價格大幅買入，除了想控制萬科的企圖之外，別無其他解釋。
寧可賠錢也要控股，這不是姚老板不精計算，而是他對控股的利益想象太多。
同時也是寶能的保險經營模式決定的。前海人壽很有錢，時下的保險公司都有錢。保險公司的商業模式已經銀行化，通過賣出相對高收益的保險產品吸納資金，再通過資產業務撒出去，大部分資金都資本化投入。保險產品的收益與兌付恐怕主要靠發行新的產品來維持。
維持得好就是金融家，維持得不好就可能是麥道夫。
正因如此，保險資產投資常常帶有很大的賭性，寶能投資萬科就是一例。某種角度看，寶能就是一匹完全沒馴服過的野馬。但不管寶能資金來源隱含著怎樣的風險，寶能的收購活動從資金來源到運作方式，都大致符合資本的市場規則和保險業的監管規則。
因為挑戰了萬科的固有利益格局便被王石先生斥為野蠻人，譏笑其民營的身份，千方百計貶低寶能的資本權益，這不僅是管理層職業定位的錯亂，更讓人汗顏的是，萬科這樣長期自稱秉持市場文化的企業，居然公開不尊重資本市場規則，令人大跌眼睛到嘆為觀止。
華潤何尚不是如此?
當萬科尊重它時，就當甩手掌柜;當萬科沒有給它充分的影響力時，華潤就板起臉來。其實華潤的潛臺詞是：我是大股東，我不干涉你并不等于我無權干涉你。哪怕我是二股東我也有這份權威。因為你萬科借用了我的國營招牌!
總之大股東們也并不是真心想按資本市場游戲規則出牌，骨子里也不想給予企業管理層充分授權下的經營自主。同樣都在尋找并利用規則的敗筆，隨時擺布管理層以維護尊嚴和本公司的利益。而這同投資者通過維護投資企業的利益從而維護資本的利益是大相庭徑的。華潤作為在香港上市的國企，一直是其它國企在治理結構方面的樣板。
萬科事件暴露了華潤骨子里野馬般的傲嬌和對企業治理結構理解的淺顯。
值得一提的是獨董華生，經濟學家。當他以一個觀察者的身份寫出那些系列文章時，他就應該辭去獨董一職了。因為他根本不是去維護公司利益和小股東利益而入席的。他扮演的是人際關系的角色，或是踐行經濟學家的實操觀察，這些都不是獨董該做的。其履職盡責令人懷疑。
這也是角色錯位想當野馬，縱橫于商學之間的表現。
獨立董事應該有獨立的立場，但這個立場是基于公司利益和中小股東權益的，而不僅僅是獨董個人學問與人際關系的綜合表達。獨董扮演著平衡管理層、大股東、中小股東之間在公司戰略與經營策略上利益關系的角色，不可或缺。
資本也好，權力也好，人際關系也好，都應當放進規則的籠子里。
尊重治理結構安排是法律約束的要求，也是企業家和投資者一種修養。
例如股東的訴求應當通過股東大會和董事會來表達和實現，而不是企圖對企業施加其他影響。
萬科現象的另一個啟示是：一股獨大在治理結構上不是一個好的安排。因為大股東的控制欲是難以抑制的，很容易在投資企業時復制母公司的文化和習慣，也很容易產生不規則的關聯交易，甚至風險的內部轉移。對于企業的風險控制和戰略部局來說，一股獨大弊大于利。在股權分散的治理結構下，優秀的管理層能夠長期穩定引導企業，但在管理層潰爛的極端情況下，眾多股東聯手更換管理層的通道仍然是暢通的。
應該指出的是萬科之爭能夠成為一個事件，說明了萬科在治理結構上巿場化程度較高。治理結構各方在一定程度上發揮了自己的功能，雖然破綻百出，仍然可以鶴立雞群。
相比而言，傳統國企連市場主體的地位尚不健全，更遑論委托代理關系的清晰和治理結構的完善了。
萬科現象具有十分復雜的多方面的分析價值。萬科事件尚未到尾聲，值得經濟、法律、金融等方面專家學者的關注和討論，無疑會起到促進中國企業治理結構完善的作用，也許這才是萬科事件的最大價值。
本文所議亦不過常識而已，但目下所缺正是常識罷了。
作者簡介：朱小黃，湖南大學兼職教授 。1974年3月參加工作，湖北財經學院基建財務與信用專業畢業，高級經濟師，曾任中國建設銀行(5.050,-0.03,-0.59%)股份有限公司副行長兼首席風險官。享受政府特殊津貼。 2012年8月7日消息，出任中國中信集團有限公司黨委委員、中國中信股份有限公司副總經理、中信銀行(5.930,0.03,0.51%)黨委書記及行長數職。2014年1月任中信集團監事長。
